Transmission d’entreprise familiale : vous accompagner dans son succès

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Le processus est souvent anticipé très en amont, quoi que ce ne soit pas systématique, mais celui-ci peut tarder à se concrétiser une fois le moment venu pour diverses raisons.

Mon activité d’accompagnement m’amène à intervenir dans des contextes de blocage sur le plan relationnel : lorsqu’un changement prévu ne s’effectue pas, qu’une ou plusieurs personnes ne se sentent finalement pas totalement prêtes à prendre la relève, que des tensions bloquent la communication et l’action, que le changement espéré ne se fait pas.

Dans ces contextes, la mission de Catherine Chavigny est de commencer par comprendre les points de blocage et les enjeux, avec une première étape qui vise à clarifier la situation :

• quels sont les souhaits de la génération qui transmet, 
• quelles sont les attentes de la génération qui reprend, 
• quel est l’historique, quelles sont les décisions prises, celles qui ne le sont pas encore à propos de la transmission ?
• qu’est-ce qui fera dire à l’ensemble des parties prenantes que la transmission est un succès ?

Toutes ces questions sont précisées avec les parties prenantes, au travers d’entretiens individuels, puis d’une restitution, et d’une première réunion de partage.

Sollicitée au départ pour des aspects relationnels, par une fratrie, par un père, par des parents, la première mission de Catherine est de créer ou recréer du dialogue. De faire se dire ce qu’il n’est pas simple de se dire, de remettre du fluide dans les rouages, dans un processus de co-construction, à l’écoute de chacun et de chacune, autour d’un objectif commun.

Dans une approche sur-mesure, cette première étape de compréhension de la situation permet de se faire une idée de la situation et des enjeux, afin de pouvoir ensuite proposer un dispositif d’accompagnement sur mesure. 

Celui-ci peut inclure l’intervention d’experts sur les domaines qui ne relèvent pas du domaine d’expertise de Catherine sur des domaines comme : gouvernance, charte familiale, aspects patrimoniaux, fiscaux, etc. Cette intervention peut avoir lieu d’emblée ou dans un second temps, et toujours en accord avec les interlocuteurs de la famille qui sont demandeurs de la démarche.

Réussir cette transition demande un cadre clair et une préparation partagée sur le projet d’avenir pour l’entreprise. Il s’agit de transmettre plus qu’un actif : une activité, une histoire, une identité, et de créer les conditions pour assurer la pérennité de l’entreprise dans les conditions souhaitées. 

Dans une famille, certains enfants, cousins, vont être actionnaires sans être opérationnels dans l’entreprise, d’autres dirigeants opérationnels dans l’entreprise et actionnaires, d’autres souhaiteront sortir. 

L’enjeu est stratégique, mais il est aussi familial et relationnel : 

Quel est le projet du cédant, de la famille ?

Comment préparer une nouvelle gouvernance, avec qui ?

Comment préserver le lien au sein de la famille, avec des statuts différents dans cette future gouvernance ?

Qu’est-ce qui fait que certains membres de la famille travaillent dans l’entreprise, et d’autres non ?

Qui a le potentiel et l’expérience pour être un futur dirigeant?

Qui sont les actionnaires ? 

Y-a-til des investisseurs externes, ou pas ?

Comment l’ensemble fonctionne-t-il aujourd’hui ?

Comment envisager la suite ?

Un appui personnalisé permet de poser les conditions d’une transmission réussie, d’éviter les blocages, et de faire de ce passage un levier de continuité et d’évolution.

Grâce à son expérience des dynamiques complexes en entreprise, Catherine,coach certifiée, intervient seule sur les aspects relationnels ou en binôme, et avec des experts, en fonction des besoins constatés.

Elle crée les conditions d’un dialogue entre les fondateurs et leurs héritiers pour traverser cette étape en conscience, afin que chacun puisse exprimer sa vision et ses convictions, et que puissent se dire des choses qui n’ont pas toujours pu être dites ni entendues.

Ses interventions portent sur le fait de créer de la confiance et du dialogue entre les générations pour réussir à construire cette étape de la transmission :

• Un accompagnement des fondateurs qui souhaitent transmettre et/ou de la génération qui reprend pour passer le cap de la transmission en termes de gouvernance : l’enjeu de  prendre du recul est énorme après souvent une vie dédiée à l’entreprise, et le souhait de le faire peut ne pas être suffisant. Ce passage est délicat, et souvent d’ailleurs, la génération qui est censée reprendre peut se dire que ce relais ne se fera jamais ! et n’y croit en quelque sorte plus. Faciliter cette étape est clé, mais il est nécessaire pour le fondateur ou la génération qui transmet que les conditions soient réunies pour que la relève se fasse. 

• En dehors des aspects relationnels, de leadership, de prise de recul, d’autres sujets sont évidemment clés : organiser une nouvelle gouvernance, réorganiser l’actionnariat pour équilibrer les choses entre dirigeants actionnaires, écrire une charte familiale pour mettre à plat les conditions d’une transmission future, des règles du jeu en quelque sorte. Catherine dans ce cas intervient avec ou propose l’intervention d’un réseau d’experts spécialisés en gouvernance familiale, aux profils différents.

Certains fondateurs expriment le souhait de prendre du recul et de passer la main, et en même temps, restent en place. La génération d’après attend, s’impatiente, se décourage…Comment créer les conditions pour qu’ils puissent effectivement prendre du recul et qu’une nouvelle équipe dirigeante prenne la suite, dans le respect des valeurs et de l’histoire de l’entreprise, tout en imprimant son propre style ?

C’est tout l’enjeu.

Transmettre, un acte à la fois stratégique et profondément humain

Lèguer son entreprise familiale ne se limite pas à organiser une passation juridique ou patrimoniale. C’est une étape de vie majeure, à la fois intime et stratégique. Car ce que l’on transmet, ce ne sont pas seulement des parts sociales ou un outil de production : ce sont des principes, une vision, un engagement, parfois une vie entière de construction.

C’est un moment de transformation personnelle et d’évolution pour l’entreprise. Lorsque la situation économique est satisfaisante, choisir la continuité peut devenir un levier rassurant pour les équipes et les parties prenantes.

Faciliter la reprise passe d’abord par un espace de dialogue sécurisé, où chacun peut nommer ce qu’il vit, clarifier ce qu’il souhaite et comprendre ce que vit l’autre.

C’est précisément ce que Catherine a effectué auprès d’entreprises familiales. Sa mission est d’ouvrir un espace de parole constructif, respectueux et apaisé. De poser un cadre pour pouvoir également aborder les sujets sensibles ou de tension, et parvenir à élaborer des solutions constructives. Un cadre qui permet aux décisions importantes d’être prises en conscience, avec discernement, dans le respect des enjeux de l’entreprise et des attentes de ceux qui la font vivre.

L’approche se fait en co-construction, en intégrant les priorités des personnes accompagnées et par rapport aux priorités identifiées.

Les enjeux spécifiques d’une transmission d’une société intra-familiale

Dans une entreprise familiale, les liens affectifs et professionnels sont profondément intriqués. C’est ce qui fait la richesse de l’aventure… mais aussi sa vulnérabilité au moment de la reprise. Les rôles y sont souvent assignés depuis longtemps, les attentes parfois tacites, les loyautés puissantes. On y trouve des héritiers légitimes, mais pas toujours volontaires ; des fondateurs passionnés, mais pas toujours prêts à lâcher prise ; des frères, des sœurs, des cousins, des conjoints… avec chacun leur propre histoire, leurs aspirations éventuelles envers l’entreprise, chaque membre de la famille avec une place bien particulière.

Les enjeux dépassent donc largement la seule organisation du transfert de responsabilités :
🔸 Comment céder sans imposer ?
🔸 Comment attribuer les rôles sans partialité et avec objectivité ? comment ne pas créer de jalousie ou gérer celle-ci lorsqu’elle est présente ?
🔸 Comment partir dans des conditions saines, sans se sentir abandonné, ou avoir l’impression de trahir ?
🔸 Comment reprendre sans trahir et en même temps pouvoir apporter son style ?
🔸 Comment faire entendre ses désirs quand on a toujours été “celui ou celle qui devait” ?

La transmission familiale réactive souvent des dynamiques anciennes : position dans la fratrie, fidélité à un parent, injonctions silencieuses. Et pourtant, c’est aussi une formidable opportunité : celle de faire évoluer la relation familiale, de redéfinir les responsabilités dans le respect de chacun, et de créer ensemble un nouvel avenir pour l’entreprise — quelle que soit la structure de l’entreprise.

L’intervention de Catherine vise à faire émerger ces enjeux, souvent invisibles mais déterminants, pour qu’ils ne deviennent pas des obstacles mais des leviers de transformation.

Faciliter la transmission : créer les conditions d’un dialogue sincère

La transmission réussie d’une entreprise familiale repose en partie sur des outils techniques et des conseils juridiques. Elle repose d’abord sur une qualité de relation. Ce qui facilite le passage de relais, c’est la capacité à se parler vraiment, à se dire les choses importantes, même celles qui dérangent ou font peur. C’est aussi la possibilité d’exprimer ses doutes, ses envies, ses limites — sans être jugé, ni enfermé dans une fonction.

Faciliter la transmission commence par la mise en place d’un cadre où l’on peut :
🔹 poser ses questions sans crainte,
🔹 nommer les non-dits, sortir d’éventuels tabous,
🔹 reconnaître les zones de friction,
🔹 écouter ce que chacun vit, et non seulement ce qu’il fait, respecter un avis divergent,
🔹 préparer, ensemble, les décisions et les évolutions à venir avec lucidité et sérénité. Cette planification s’appuie souvent sur une étude approfondie des rôles, des attentes et des représentations de chacun, afin de construire un parcours aligné, réaliste et respectueux.

Ce besoin est d’autant plus marqué lorsqu’il s’agit d’un enfant repreneur, partagé entre fidélité familiale et désir d’autonomie, ou d’un parent fondateur hésitant sur l’organisation de l’actionnariat et des rôles. Reprendre une entreprise implique d’en assurer la pérennité, c’est un pré-requis mais également d’élargir la réflexion: cela suppose d’en réinterroger le sens, la vision, la gouvernance.

Cet espace de parole ne peut pas toujours exister spontanément dans la famille. Il demande une structure, une méthode, un tiers de confiance qui assure la sécurité de la démarche.

C’est précisément ce que Catherine cherche à apporter dans ses interventions. Grâce à une posture neutre, une écoute rigoureuse et des outils éprouvés, je facilite les échanges, je permets l’expression de ce qui a besoin d’être entendu, et j’aide chacun à prendre sa juste place dans le processus.

Ce travail de clarification émotionnelle et relationnelle, bien en amont des décisions formelles, évite bien des tensions ultérieures. Il donne à la transmission ses meilleures chances d’aboutir à un accord respectueux, stable et porteur de sens.

Réussir la transmission : les étapes d’une stratégie alliée à l’ humain

Chaque transmission est unique, car chaque histoire familiale l’est. Pourtant, certaines étapes sont essentielles se retrouvent pour poser les fondations d’un passage réussi — non seulement sur le plan opérationnel, mais aussi sur le plan relationnel et symbolique.

Une transmission réussie repose sur une planification à la fois stratégique, émotionnelle et humaine. Elle permet de traverser les différentes phases avec clarté, d’éviter les non-dits, et de poser les bons engagements au bon moment. 

Voici les jalons que nous explorons ensemble :

1. Clarifier le projet du fondateur : quelles sont ses motivations profondes à assurer la succession? À quel rythme ? Quelles sont ses craintes, ses besoins, ses limites ?

2. Identifier le projet du repreneur : est-ce un désir personnel, une attente implicite ou encore un “devoir” subi ? Quelles sont ses envies, ses ambitions, ses doutes ? quel est son niveau de motivation et d’engagement ? quelles sont ses compétences, ses connaissances et sa contribution possible ?

3. Mettre en lumière les zones sensibles : rivalités fraternelles, fidélités invisibles, conflit  de loyauté, sentiments d’illégitimité, plan d’apprentissage, difficultés de communication…S’il n’est pas toujours possible d’en parler, il est essentiel de les identifier pour les prendre en compte dans les échanges et les solutions envisagées.

4. Créer un espace de dialogue intergénérationnel : mettre en mots, dans un contexte sécurisé, ce qui a souvent pu être tu pendant des années.

5. Co-construire un nouveau récit commun : faire le lien entre l’héritage transmis et la vision à venir.

6. Accompagner les évolutions de posture : permettre au fondateur (ou à la génération actuellement aux manettes) de devenir “transmetteur”, et au successeur de se positionner comme “dirigeant à part entière”, avec un engagement individuel dans le maintien du projet.

Ce parcours ne suit pas une logique linéaire : il s’adapte aux rythmes de chacun, aux résistances, aux avancées. Il se construit dans l’écoute, la confiance, et une attention constante à ce qui fait sens pour les personnes impliquées. Catherine accompagne cette étape par du coaching individuel et collectif.

7. Renforcer les complémentarités, lorsqu’une fratrie reprend afin de faciliter l’évolution de posture et la qualité de dialogue au sein de la fratrie sur le plan professionnel

Prévenir les conflits familiaux : apaiser les tensions avant qu’elles ne s’installent

Dans les transmissions familiales, les conflits n’éclatent pas toujours de façon visible. Ils prennent souvent racine dans des non-dits, des ressentiments anciens, des malentendus jamais éclaircis. Un mot mal interprété, une prise de position sans consultation, une loyauté mal placée… et l’équilibre fragile peut se fissurer.

Prévenir ces tensions, c’est agir en amont. C’est ne pas attendre que le désaccord se transforme en rupture. C’est offrir à chacun la possibilité d’être entendu dans ses besoins, ses peurs, ses attentes — y compris lorsqu’ils ne sont pas alignés. Reconnaître les intérêts de chacun, sans les opposer, est souvent la première étape vers un climat de confiance et de coopération.

La co-rédaction d’une charte familiale va venir clarifier et formaliser les règles du jeu et les engagements de chacun, qui précise les valeurs, les règles de transmission et les engagements mutuels, également pour les générations suivantes et faciliter ainsi les futures phases de transmission.

Quand un espace de dialogue existe, les conflits potentiels peuvent devenir des opportunités de croissance. Ils permettent de prendre des engagements plus justes, plus lucides, et surtout plus respectueuses des personnes. C’est ainsi que la transmission renforce la relation familiale, au lieu de la fragiliser.

Les atouts de la transmission d’une affaire familiale… à condition d’être bien accompagnée

Transmettre son entreprise à un membre de la famille peut être une source de grande satisfaction dans la mesure où c’est la possibilité de voir perdurer une vision, une culture, un savoir-faire tissé avec le temps. C’est une joie de voir une relève émerger de l’intérieur, avec une connaissance fine des métiers, des équipes, des valeurs fondatrices.Lorsqu’elle est choisie et qu’elle se passe dans de bonnes conditions, la transmission intra-familiale offre de nombreux bénéfices :

🔸 Un prolongement naturel du projet d’entreprise,
🔸 Une relation de confiance déjà installée entre le cédant et le repreneur,
🔸 Une capacité à incarner la culture d’entreprise sans rupture brutale,
🔸 Un ancrage affectif fort, qui peut devenir un levier de motivation puissant,
🔸 Une vision à long terme soutenue par un actionnariat familial

Enfin, au-delà des aspects relationnels et humains, la transmission est aussi un moment fondateur pour réaffirmer une direction commune, raviver le sens de l’aventure entrepreneuriale et ouvrir un nouveau cycle de croissance et de transformation pour l’entreprise.

En apportant du recul, en ouvrant un espace de réflexion libre, en facilitant la co-construction d’un projet commun, le but de l’accompagnement est de permettre à ces transmissions stratégiques d’aboutir dans un climat apaisé, respectueux et porteur pour chacun et chacune.

Un soutien sur-mesure, fondé sur l’écoute et l’expérience du coaching en situation complexe

Depuis plusieurs années, j’accompagne des dirigeants dans des contextes de transmission familiale. Ces accompagnements sont toujours singuliers, sensibles, complexes. Ils exigent une posture à la fois d’écoute et structurée, capable d’accueillir les émotions sans s’y perdre, et faire émerger voire de guider les choix sans imposer.

Mon approche repose sur :
✔ une écoute active, sans jugement,
✔ une attention particulière aux dynamiques familiales,
✔ des outils de clarification des représentations et des postures,
✔ un travail rigoureux sur la communication et la relation,
✔ une capacité à ajuster le rythme selon les personnalités et les contextes, ,mais en maintenant un suivi régulier pendant la période de préparation de la transmission, puis la suite lors de la reprise.

Je n’apporte pas de solution toute faite. Je propose un dispositif de travail solide, sécurisé, pour que chacun puisse y voir plus clair, se positionner avec justesse, et co-construire un futur professionnel qui respecte à la fois l’héritage… et les aspirations de demain.

Cette démarche nécessite en complément un travail sur les aspects patrimoniaux, fiscaux, financiers, et la gouvernance pour lesquels je peux recommander des experts si besoin.

Le dispositif d’accompagnement proposé comporte une première étape avec des objectifs précis que  nous validons ensemble, puis en fonction des résultats obtenus, nous réajustons les attendus de la suite, et définissons les objectifs de la phase suivante.

Comme évoqué ci-dessus, ces objectifs peuvent être les suivants :

-Faire s’exprimer chacun et chacune sur les conditions d’une transmission réussie

-Accompagner une fratrie dans sa montée en puissance en terme de posture, de fonctionnement, de complémentarités, et de façon de communiquer, dans des rôles de dirigeants d’entreprises (président, DG, DG adjoint) et plus seulement dirigeants opérationnels afin d’intervenir au juste niveau

-Faciliter le dialogue entre générations et au sein d’une fratrie/famille

-Formaliser les nouvelles instances de gouvernance nécessaire

-En coordination avec un expert en gouvernance, préciser les attentes vis-à-vis du recrutement d’un directeur général externe, et mettre au point les instances de gouvernance ad hoc dans le cadre du nouveau schéma de gouvernance choisi pr le président actuel et sa famille

-Egalement en coordination avec des experts, mettre en place une charte familiale, mettre en place les conditions de la transmission après eux en anticipant et se projetant pour les générations futures

-Poursuivre l’accompagnement après la transmission auprès de fratries/dirigeants repreneurs pour les accompagner dans un format de type supervision (favoriser le dialogue, revenir sur les points de tension, prendre du recul, continuer de faire évoluer sa posture et son savoir-être…)

Vous êtes concerné·e par une transmission familiale ?

Je vous propose un premier échange, bien sûr sans engagement et confidentiel, pour faire le point sur votre situation et explorer les pistes possibles.

À la suite de ce premier contact, si notre échange vous a parlé, je vous propose une première étape qui est de venir vous rencontrer, ainsi que les membres de votre famille concernés directement par la reprise, éventuellement le COMEX,et tout interlocuteur que vous jugez utile d’inclure à ce stade.

À partir de là, je vous propose une restitution et des pistes d’action, avec soit l’intervention d’un expert sur des aspects spécifiques pour compléter cette première analyse, soit directement un dispositif d’accompagnement sur la base des objectifs visés. Nous en parlons, réajustons la proposition si besoin  et vous la validez pour démarrer.

Pourquoi faire accompagner la transmission d’une entreprise familiale ?

Parce qu’une transmission ne se limite pas à des actes légaux ou fiscaux. C’est aussi un processus relationnel, émotionnel et symbolique. Être accompagné permet de prendre du recul, de poser des conditions d’échange claires, et de sécuriser cette étape importante — pour le cédant, pour le repreneur, et pour la famille dans son ensemble.

Nos réponses à toutes vos questions :

À quel moment commencer  ?

Idéalement, en amont de tout arbitrage. La réponse à cette question dépend également de quelle génération on parle : la première, pour qui tout est à inventer, la seconde, qui s’inscrit déjà à la suite d’une première succession, ou davantage. 

L’idéal est d’anticiper : qui pourrait prendre la suite ? Comment créer une culture d’entreprise familiale ? Comment construire des parcours ? 

Parfois, la transmission est moins anticipée sur certains aspects, la gouvernance par exemple, même si les aspects patrimoniaux ont été gérés. Lorsque les premières questions surgissent : “Comment faire perdurer le projet d’entreprise, sa culture ? Est-ce le bon moment ? Est-ce la bonne personne ? Comment préserver le lien familial ? etc”. 

Plus la réflexion est anticipée, plus la transmission pourra se faire sereinement et en cohérence avec les divers enjeux.

Votre conseil inclut-il les aspects fiscaux et juridiques ?

Je n’interviens pas sur les aspects techniques : succession, patrimoine, gouvernance. 

Certains de ces aspects peuvent être gérés en parallèle avec des professionnels que je peux vous recommander (ils le sont souvent en amont des aspects de transmission opérationnelle). 

Mon rôle est humain, relationnel et stratégique : clarifier les rôles, les attentes, les atouts, les dysfonctionnements, les intentions profondes, les objectifs. Une intervention coordonnée avec un expert en gouvernance ou des problématiques d’entreprises familiales est nécessaire lorsque le sujet se pose.

La donation-partage permet de répartir les biens entre successeurs tout en figeant leur valeur au jour de la transmission. Elle favorise l’équité, limite les contestations ultérieures, et sécurise la transmission de l’entreprise dans le respect du patrimoine familial. Ces dispositifs doivent cependant s’articuler avec la réserve héréditaire, c’est-à-dire la part du patrimoine qui revient de droit aux héritiers réservataires, notamment les enfants.=> je ne souhaite pas garder cela car je ne maitrise absolument pas ce sujet

Dans certains cas, la donation peut être complétée par un démembrement de propriété, permettant par exemple au fondateur de conserver l’usufruit (le droit d’usage et de revenu) tout en transférant la nue-propriété à ses enfants. Cela offre une souplesse précieuse dans la continuité de gestion, tout en préparant progressivement la relève.

Par ailleurs, la mise en place d’un engagement collectif de conservation, dans le cadre d’un pacte Dutreil, permet de bénéficier d’une exonération partielle des droits de mutation, tout en assurant la stabilité de l’actionnariat familial sur le long terme. Ce type de dispositif contribue également à préserver la cohésion de l’entreprise, et peut rassurer les équipes quant à la pérennité des emplois et à la continuité du projet. Idem, je ne maitrise pas cela…

Au-delà de l’activité elle-même, la transmission familiale permet aussi de faire passer un réseau relationnel construit dans la durée : partenaires, clients, prestataires, pairs… Ce capital immatériel est souvent précieux pour ancrer le successeur dans sa nouvelle posture, tout en maintenant la fluidité des liens professionnels.Ces choix doivent s’inscrire dans une stratégie cohérente de gestion de patrimoine, parfois en lien avec un family office.=> je ne sais pas pour le family office !

Et si les membres de la famille ne sont pas d’accord ?

C’est précisément dans ces situations qu’un accompagnement prend tout son sens. J’aide à faire émerger ce qui se joue en profondeur, à guider l’expression de chacun de manière sécurisée, et à recréer les conditions d’un dialogue constructif. L’objectif n’est pas que tout le monde pense pareil, mais que chacun puisse prendre part au processus avec clarté et respect vers un objectif commun.

Faut-il que toute la famille soit impliquée ?

Pas nécessairement. Le point de départ peut être une demande individuelle (dirigeant, repreneur, conjoint, etc.)ou d’une fratrie. Selon les besoins, d’autres membres peuvent ensuite être associés à la démarche, de manière ciblée. Nous ajustons ensemble le cadre d’intervention, en fonction de la situation, du niveau de tension ou de confiance, et des objectifs poursuivis.

Quelle  durée prévoir ?

Elle dépend de la complexité du contexte et du niveau d’implication des personnes concernées. En moyenne, le suivi s’étend sur un an minimum, avec des temps forts : entretiens individuels, séances de travail en collectif, coaching individuel ou collectif, temps de clarification personnelle, aide à la préparation des décisions à prendre.